Nem kevesebb államot…

…jobb helyen lévő államot. Gondolatok a magyar közoktatás átalakításáról. Zavagyil Zoltán írása

Olyan ez, mint egy hosszú olajszállító tanker: ha túl gyorsan akarjuk megfordítani, veszélybe kerülhet maga a hajó. Ez azonban nem jelentheti azt, hogy ne változtassunk irányt.

Nemrég pályázatot nyújtottam be a Kaposvári Tankerületi Központ igazgatói tisztségére. A pályázat készítése közben azonban egy idő után azon kaptam magam, hogy már nem csupán egy tankerület következő éveiről gondolkodom. Egyre inkább az foglalkoztatott: ha ma, a meglévő struktúráktól függetlenül kellene felépítenünk a magyar közoktatás rendszerét, vajon ugyanezt építenénk-e fel?

Közel harminc éve foglalkozom szervezetek vezetésével, reorganizációval, változás- és válságmenedzsmenttel. Talán ebből is következik, hogy egy szervezet vizsgálatakor ösztönösen azt keresem: hol születnek a döntések, hol van a szükséges információ, és ki viseli a felelősséget.

A pályázatomban ezért a tankerületi igazgató közvetlen feladatkörén túlmutató modellt is felvázoltam. Nem gondolom, hogy annak minden részlete az egyetlen lehetséges megoldás. A kérdéseket azonban érdemes feltenni.

Az iskola az alfa és az omega

Az iskola a köznevelési rendszer alfája és omegája. Itt kezdődik és itt végződik a pedagógiai szakmai munka. Nem a minisztériumban, nem egy hivatalban és nem a fenntartónál történik meg az oktatás, hanem az iskolában, a pedagógus és a gyermek találkozásában. A rendszer többi szereplőjének végső soron ezt kell szolgálnia.

Meggyőződésem az is, hogy minden köznevelési intézmény kulcsa az igazgató. Ő nem egyszerűen hivatalnok, hanem egy szervezet vezetője. Embereket vezet és motivál, gazdálkodik az erőforrásokkal, közösséget épít, stratégiát alkot és felelősséget vállal.

Kicsit sarkosan fogalmazva: az igazgatónak ki kell jelölnie a játékteret. Világossá kell tennie az irányt, a szabályokat és a határokat, de ezen a játéktéren belül biztosítania kell, hogy a pedagógus autonóm módon, saját szakmai meggyőződése szerint dolgozhasson. Hiszen ki ismerné jobban a rábízott gyermekeket, mint az a pedagógus, aki nap mint nap velük van?

A pedagógia értéket és irányt ad, a menedzsment pedig keretet teremt annak kibontakozásához.

Ebből következik számomra a „helyben levőség” fontossága is. Magyarország településszerkezete, az intézmények mérete, helyzete és problémái annyira különbözőek, hogy nehezen hiszem: mindenütt ugyanaz lehet az optimális fenntartási modell.

Nem a 2013 előtti rendszert szeretném visszaállítani. Azt viszont elképzelhetőnek tartom, hogy egy megfelelő pénzügyi, szakmai és szervezeti kapacitással rendelkező önkormányzat ismét valódi fenntartói szerepet vállalhasson. Ahol ennek feltételei nincsenek meg, ott az államnak kell garantálnia a biztonságos működést.

Nem kevesebb államot szeretnék, hanem jobb helyen lévő államot.

Erős államot az esélyegyenlőség, a finanszírozási garanciák, az országos követelmények, a mérés és a törvényesség területén – és nagyobb helyi szabadságot ott, ahol a döntéshez szükséges tudás helyben van.

A pályázatomban ebből kiindulva vetettem fel a jelenlegi tankerületi struktúra helyett 22 területi oktatási szervezet modelljét is. Nem a huszonkettes számhoz ragaszkodom. Ahhoz viszont igen, hogy előbb határozzuk meg a feladatot, és csak utána építsük fel hozzá a szervezetet. Ha az elemzés azt mutatja, hogy 22 egység kell, legyen 22. Ha 30, legyen 30. Ha pedig valamiben a jelenlegi rendszer bizonyul jobbnak, legyen bátorságunk azt is kimondani.

Mindez a tankerületi vezető szerepét is más megvilágításba helyezi. Egy átalakuló rendszerben szerintem a vezető feladata nem egyszerűen egy meglévő szervezet működtetése. Egyszerre kell biztosítania a működés biztonságát és a szükséges változások végrehajtását. A pályázatomban ezért fogalmaztam úgy, hogy a tankerületi igazgatóknak a változás motorjainak, katalizátorainak kell lenniük.

Változásmenedzserként ugyanakkor azt is megtanultam, hogy egy nagy rendszerrel nem lehet büntetlenül hirtelen kormánymozdulatot tenni. Olyan ez, mint egy hosszú olajszállító tanker: ha túl gyorsan akarjuk megfordítani, veszélybe kerülhet maga a hajó. Ez azonban nem jelentheti azt, hogy ne változtassunk irányt.

Egy ilyen átalakítás kőkemény reorganizációs és változásmenedzsment-feladat. Diagnózis, hatásvizsgálat, ütemezés, felelősök, határidők, egyeztetés, pilotok, mérés és szükség esetén korrekció kell hozzá.

Mert egy reform legnehezebb része nem az új szervezeti ábra megrajzolása.

A nehéz rész másnap reggel kezdődik

A változás pedig nem akkor történt meg, amikor megjelent róla egy jogszabály, hanem akkor, amikor az új működés már a szervezetek mindennapi gyakorlatává vált.

Ezért a köznevelés következő átalakítását én nem azzal a kérdéssel kezdeném, hogy melyik szervezetet szüntessük meg.

Hanem azzal: melyik döntést hol lehet a legjobban meghozni?

Ha erre megtaláljuk a választ, utána meg tudjuk tervezni hozzá a rendszert is.